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IBM:转型之谜

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2012年09月11日16:27 来源:中外管理 

中外管理2012年第9期
中外管理2012年第9期

    很多企业一贯以“最省力、最省钱”的原则做生意,却不肯用这原则服务顾客。布兰森则为我们提供了另一种选择:每做一笔生意,都先问问自己,假如我是顾客,我愿受此“礼遇”吗?

  策划/文 本刊记者 孙春艳 邓纯雅 摄影/刘 奔

  独家披露IBM

   如何痛并成功地整合截然不同的普华永道咨询?

  如何依靠整合有效推动转型?又如何在转型中提升自己,而非消耗自己?

  看懂IBM,也许我们也行

  IBM100年了,令人尊敬;但IBM10年来,更令人叹服。

  因为在这10年中,这家原IT设备制造商实现了迄今为止全球最成功的战略转型。2011年IBM宣布:其23%的收入来自软件,21%的收入来自硬件,而来自服务的收入已占到了56%——实实在在的转型。

  IBM不仅实现了转型,而且借助这次巨大的成功,引领了全球企业的主流价值观——“我们也要卖服务”,并且引发了全球众多企业的跟进狂潮——“我们也要转型”。

  但自古经典成功的身后,都跟随着大量的刺痛、呻吟乃至枯骨。实现向服务转型,远不像我们在演讲中慷慨宣誓那样简单。近年来跟进转型者数不胜数,但能像IBM这样成功实现从制造向服务转型的企业,屈指可数。

  本期,我们将会向各位朋友全方位呈现:为什么IBM能够做到成功转型?在转型中,它做对了哪些其他转型企业容易忽略,或没能做到位的地方?

  其中,我们特别注意到:IBM转型实质性推进的10年,恰恰就是它整合普华永道咨询业务的10年。整合普华,不是转型的起点,更不是终点,但却是转型得以成功至关重要的强力推进器。

  对于一家紧迫于转型,但已然非常成熟的企业,如果单纯依靠自身的内部驱动——即便拥有系统的领导力建设——实现全面转型,也注定将是非常困难的。而凭借兼并带有转型目标类型的资产,尤其是能实现有效整合,看似惊心动魄,但却是一个帮助企业真正实现转型非常重要的大智慧(601519,股吧)和大手笔。

  但整合,风险极大;如同转型本身,风险极大。

  如果说,《中外管理》9年前独家报道的惠普并购康柏,堪称“世纪整合之谜”,那么IBM整合普华永道,则更是地道的“世纪整合经典”。更经典,源于更艰难。比起惠普与康柏身处同业而境况不一,且转型诉求不那么明显,但实施整合尚且纠结丛生,而IBM和普华这两位行业老大面对面,不同的行业、不同的模式、不同的价值观,但同样的成功、同样的牛气、同样的强势,谁会整谁?谁会服谁?他们怎么能够实现双赢整合,而不是双输内耗?又怎么能够再通过整合助推转型,而不是在茫然折腾中不伦不类呢?

  但IBM居然做到了。这家公司用了10年时间告诉世人,IBM真金白银地做到了!那么,在这场看似不可能的整合当中,IBM遭遇了什么?承受了什么?准备了什么?做对了什么?实现了什么?IBM这10年,留给众多转型中的中国企业,或即将通过并购整合实现转型的中国企业的启发,又会是什么?

  本期,通过对IBM大中华区多维度的深度采访,我们将给朋友们讲述一个曲折精彩的实战故事,同时为朋友们提供一个豁然开朗的实操方法——原来IBM是这样干的!而我们……也许也可以。

  (杨 光)

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