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海尔的网络化战略

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2013年02月19日11:29 来源:互联网周刊  作者:姜奇平

  海尔最近提出“网络化战略”,代表着互联网时代企业的管理创新方向。它不光是海尔的一个阶段性战略,而且对各行各业的企业具有典范价值,作为管理3.0具有世界意义。在此,我想谈一谈自己的粗浅理解和学习体会。

  海尔的网络化战略准确把握了网络化市场的时代本质

  互联网时代的商业本质,反映在生产者与消费者关系这个最基本关系上。

  1、人单合一是互联网经济的本质特征。

  张瑞敏正确地指出,工业时代的管理,如泰勒制,是建立在分工基础上的。分工就是生产者与消费者的分离。而网络时代的管理,是建立在合工基础上。我理解合工实质是生产者与消费者的融合。

  合工的概念来自钱皮和哈默。合工理论(Theory of the Combine of Labor)是管理学一个新的理论前提,它向传统的分工理论提出了挑战。我把合工称为融合。我在1997年出版的《21世纪网络生存术》中提出,互联网将分工创造财富,变为融合创造财富。把前者称为迂回经济,后者称为直接经济。

  同是分工的对立概念,钱皮和哈默的分工原意是指流程,我指的是产消融合,更接近张瑞敏说的人单合一。我以为流程再造只是操作层面的概念,而张瑞敏是从战略上来认识合工的,对钱皮和哈默的原概念有所升华,我更愿把张瑞敏说的合工,直接理解为人单合一。

  2、产消逆转是互联网经济的时代要求。

  互联网时代生产者与消费者的关系,除了融合之外,还有第二重意义,这就是方向。经济过程的起始方向,不是从生产者向消费者,而是从消费者向生产者。这是张瑞敏的独特思想。它与产消逆转是一个意图。

  张瑞敏指出:“传统市场,企业广告决定用户的选择,但网络化市场已转为用户的选择可以决定企业的生死。”网络化战略首先建立在对互联网市场的理解上:“在网上,信息不对称的主动权到了用户手里,用户说选谁的就选谁的,企业成被动的,所以企业要跟上用户点鼠标的速度。”

  为了适应产消逆转,张瑞敏提出两个主导的转变:“在外部,用户主导企业,从一对一,到一对多,再到多对多。在内部是员工主导企业。因为用户的个性化需求一定要靠员工去满足”。其中,员工主导企业,是一个非常大胆而有魄力的管理创新。它完全超越了日本管理经验。我对张瑞敏说,海尔模式具有普世价值。张瑞敏给我讲改造三洋就改造在这一点。只此一点就发挥了奇效,说明海尔模式不只是中国的,也可以是世界的。

  海尔的网络化战略解决了网络化企业的组织架构问题

  对于网络化企业,张瑞敏提出:企业必须网络化,变成网络化的企业,才可能适应这个网络化的世界。海尔的企业组织架构,从原来的“正三角”转变为“倒三角”,又从“倒三角”扁平化为节点闭环的网络组织。组织的核心是网络化组织、网络化资源和网络化用户资源上的三无三自。张瑞敏从为什么(WHY),是什么(WHAT),要什么(HOW)三个方面,各有详细的解释。

  三无是指针对网络化组织说的企业无边界,针对网络化资源说的组织无领导和针对网络化用户资源说的供应链无尺度。三无之间,是必要条件、充分条件和目标的关系。

  1、网络化组织

  1)第一个“无”,是企业无边界。网络化组织的重要特征是企业内部与外部的边界被打破。我个人认为,这是一场新的产权革命。按工业时代的产权理论,企业是以专用性资本为边界建立的,不享有专用性资本的就在企业外边。但网络时代的产权,发生了归属(支配权)与利用(使用权)的二元核裂变,出现了“使用所有权”("access over ownership”)这种新的内外不分的新产权结构。

  海尔的创新在于,实行平台型的按单聚散,随时按需汇聚全球最一流的资源,形成动态优化的利益共同体。利益共同体并不是一定的,根据单不断优化。这个方向是完全正确的。我个人认为,按单聚散下一步要向开放式最短路径优先的OSPF动态路由链接的思路发展。也就是说,单不仅要包含生意,还要包含动态关系结构。

  2)第一个“自”,是自生成。指自主经营体自驱动生成高标准的单。理想状态是高标准不变,实现路径随机应变。将来,由大数据驱动自生成,在生态圈中,与相关资源联起来,形成单。单不是自己说了算,而是由大数据来定,通过海量非结构化数据,预先洞察,实时决策。

  2、网络化资源

  1)第二个“无”,是管理无领导。张瑞敏解释:其实中国传统文化里《易经》的第一卦乾卦说的潜龙勿用,见龙在田,飞龙在天,一直到最后最高境界就是群龙无首。海尔敢这样做,真是让人佩服。实际上,群龙无首后,每人都是CEO。原来一个CEO,海尔就成了世界第一;现在从上到下全是CEO,将来海尔更不好惹了。

  关于群龙无首,我也在底下与海尔中层交流过。我问,决策权都交给一线员工了,会不会出现微观敏感,但对全局和长远不敏感的情况。他们说,这就需要领导呀。群龙无首后,领导并不是无事可做,一是要把握全局;二是用风险机制对“破坏性创新”进行支持;三是提供后台支持。

  2)第二个“自”,是自推动。要从法约尔式的层层监控,转向人单优化;变成高单竞岗,能人聚合;实现人单正反馈循环,以推动出现更高的人和单。

  3、网络化用户资源

  1)第三个“无”,是供应链无尺度。供应链无尺度是借用安德森《创客》里提出的概念,是指满足大众和小众的需求。安德森的概念,实际是从巴拉巴西那里来的。巴拉巴西所说的无尺度(scale-free),强调的是自组织网络中的幂律分布规律,也就是长尾曲线。将来不仅要实现大规律定制,还要考虑按需定制。

  2)第三个自,是自优化。通过预酬锁定,使自主经营体成为自推动的小微公司。从以往的层层按职务高低拿酬,变向单酬自推动。

  在三无三自之上,是每个人都成为自己的CEO这个愿景。成为自己的CEO,不等于光靠自己。每个人都是资源接口,以设计人员为例,不是看本人设计是否一流,而是看通过自己这个接口,是否能接来一流的设计。张瑞敏举了一个例子,说明能自寻师打天下,象亚历山大找亚里士多德。

  张瑞敏指出,网络组织下面有两个基座非常重要:一个是人单合一双赢模式,上面的网络组织是在人单合一双赢模式的前提下形成的,这里很重要的是战略损益表。网络组织最终的底座是海尔文化,就是我们的各种观念。观念不对,文化不对,肯定不行。

  学习海尔的网络化战略,一个深切感受是通透。它上可以通到管理理论的高峰,下可以透到每个人的具体操作,完全不同于那种纸上谈兵。需要大家结合自己实际深入感悟。

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